Firmenporträt Harley-Davidson Bigger than bigger

Die jüngere Wirtschaftsgeschichte von Harley-Davidson darf unumwunden als triumphal bezeichnet werden: Der US-Hersteller verkauft jährlich mehr Maschinen als alle Europäer zusammen.

Montage: MRD
Da gibt’s diese Story vom Tellerwäscher. Die glaubt halb Nordamerika, und irgendwie macht solch Glaube auch vor Managern nicht halt. Sonst wäre unerklärlich, warum ein paar leitende Angestellte sich tief verschulden und einem lustlosen Investor ihre eigene Firma abkaufen. Einen Laden, der mit renovierungswürdigen Produkten gegen mächtige Konkurrenz aus Japan antreten muss, dessen Vertriebsstrukturen rissig wirken und der mit Qualitätsproblemen kämpft.

Das Risiko scheint übermächtig, als die 13 Getreuen Mitte 1981 Harley-Davidson von AMF (American Machine and Foundry Company) übernehmen. Für 81 Millionen überwiegend geliehene Dollar. Unwahrscheinlich, dass sie – fast alle zählen seit Jahren zu Harleys Führungsriege – keine Job-Alternative besitzen. Nein, vermutlich beschwingt sie schon damals die unschlagbare Idee, ihre V-Twins als rollende Freiheitsstatuen zu vermarkten. Egal, mittlerweile steht fest, dass jeder zum Millionär mutierte Tellerwäscher neben den Milwaukee-Jungs wie ein Anfänger aussieht. Anders als im Märchen nämlich hören die Harley-Eigner nicht beim Glück auf, sondern durchdringen ihren Markt, verbessern die Produkte, feilen am Mythos, gründen eine ganz neue Harley-Gemeinde. Und erklären ihre Firma zur nationalen Sache: 1983 erhebt die US-Regierung auf Betreiben der Company Zölle gegen alle japanischen Motorräder über 700 Kubikzentimeter. Freundlicherweise erbietet sich die Big-Twin-Schmiede schon nach vier Jahren, auf diese Art Wettbewerbsverzerrung verzichten zu wollen. Doch wer weiß, wie sie die Motorradkrise von 1983/84 – die erste seit dem 60er-Jahre-Boom – ohne Staatshilfe überstanden hätte?

Gegen Ende der 70er Jahre hatte AMF den Output auf gut 70000 Stück angehoben. Und damit Qualitätsprobleme am laufenden Band produziert. 1981 heißt die Devise: Qualität hoch, Kosten runter. Ab 30000 Einheiten soll Geld verdient werden. Der Plan gelingt, ganz allmählich steigert Harley die Produktion. Und leistet fröhlich ideelle Vorarbeit für größere Volumina; die Legende wird aufgearbeitet,
findet neue Adressaten, höchst engagiert webt sich die Firma in das Beziehungsgeflecht ihrer Kunden ein. Mit der Harley Owners Group (H.O.G) gründet sie gar den mit heute über 900000 Mitgliedern stärksten Biker-Club der Welt. Als Resultat dieser mythischen Aufrüstung gibt’s jahrelang weniger neue Harleys als zahlungswillige Kunden. Mit entsprechenden Verzerrungen auf dem Gebrauchtmarkt sowie abenteuerlichen Grauimporten.
Alle Beteiligten gewöhnen sich rasch an enorme Steigerungsraten bei Umsatz, Produktion und Gewinn. 1994 entlassen die Amis runde 94000 Motorräder in
die Freiheit, elf Jahre später sind’s über 329000. Der Nettoumsatz wächst im selben Zeitraum von 1,2 Milliarden auf über 5,3 Milliarden Dollar, der Gewinn von 96 auf 959 Millionen*. Armer Tellerwäscher. Angesichts dieser Zahlen wird verständlich, warum Aktionäre in Panik geraten, als das Management die Absatz- und damit auch die Gewinnerwartungen im Lauf des Jahres 2005 nach unten korrigiert. Das Papier tut, was es seit 1986, dem Jahr seiner Börsen-Wiedereinführung, noch nie getan hat: Es fällt. Und einige Aktionäre konfrontieren Harley mit einer unangenehmen Klage. Dabei war’s falscher Alarm, 2005 fuhren die V-Twins zum 20. Mal in Folge Rekordergebnisse ein.
Europa nimmt die schiere Größe der Company kaum wahr; umgedreht frage mal jemand die Amis, ob sie Triumph oder Ducati wichtig finden. Jeder zentriert sich eben, so gut er kann. Dabei verkaufen
die Nachfolger des Harley und der Davidsons auf unserem Kontinent beinahe je-
des Zehnte ihrer Motorräder. Macht rund
30000 Stück. Jährlich. Kanada, Japan und die anderen kriegen acht Prozent vom
Output. Und der schlappe Rest? Nun, über 250000 Milwaukee-Eisen verweilen dort, wo sie am besten funktionieren, auf God’s own highways in God’s own country. Dagegen kommt nicht mal Honda an: Bei
Motorrädern über 650 Kubikzentimetern hält der Weltmarkführer in Nordamerika
einen Anteil von rund 19 Prozent, Harley-Davidson dagegen triumphiert mit – na? – wahnsinnigen 48 Prozent.
Insgesamt dominieren Softails, Dynas und V-Rods, zusammengefasst unter
Custom Motorcycles, mit knapp 150000
Einheiten, dahinter folgen die Tourer mit 110000, die »kleinen« Sportster bringen’s auf runde 70000. Weil all diese V2-Chromstücke nicht eben billig kommen, tat ihr Hersteller gut daran, sich beizeiten vom rauen Jugendkult rund ums Bike zu verabschieden. Jeff Bleustein, einer der cleveren 13 und bis März 2005 oberster Steuermann bei Harley, befand 2003 im MOTORRAD-Interview sehr gelassen, das Motorrad stehe erst am Anfang seiner Erfolgsgeschichte. Es gehe lediglich darum, soziale Barrieren niederzureißen. Bleustein hat gut reden, seine Firma ist den anderen in
dieser Hinsicht meilenweit voraus, zählt
auffallend viele ältere, wohlhabende Herr-
sowie Damschaften zur Kundschaft, trifft
Manager wie Malocher mit ihren Public-Relations-Aktivitäten mitten in Herz und Portemonnaie.
Ein weiterer Trick, den die Firma sich freilich von der Biker- und Rockerszene abgeschaut hat: Jeder kann sich seinen V-Twin zum Unikat individualisieren. Ab Werk dank langer Extra-Listen oder beim Dealer, der mit Customizing-Artikeln ein erkleckliches Zubrot verdient. Die Company übrigens auch, sie setzt mit Motorradzubehör 850 Millionen Dollar um, allerdings in-
klusive Ersatzteilen. T-Shirt, Kaffeepott und Co. aber nicht mitgerechnet, die bringen noch mal 247 Millionen. Beide Posten
ergeben ergo ein Fünftel des Umsatzes – die Konkurrenz erblasst vor Neid.
Erkennt jedoch neidlos an, dass hinter diesen Zahlen eine beeindruckende Geschäftigkeit steckt. Anders als die geruhsamen Endprodukte nämlich war das
Harley-Management in den letzten zwei Jahrzehnten verdammt flott. Noch Anfang der 90er Jahre reichten die Kapazitäten nicht mal für 80000 Motorräder. Dann
kamen in schneller Folge eine hoch-
moderne Lackiererei, ein Entwicklungszentrum und neue Produktionsanlagen hinzu. Heute müssen die insgesamt fünf Werke in den Bundesstaaten Wisconsin, Pennsylvania und Missouri weiteres Wachstum nicht fürchten. Eine kleine Montagestätte in Brasilien verleiht internationales Flair, immerhin zählen die Importeure in allen wichtigen Ländern ebenfalls zu den offiziellen Außenposten. Weshalb die Belegschaft weltweit stattliche 9600 Personen umfasst, davon – bei rund 6500 in der eigentlichen Produktion – knapp 8500 in den USA.
War’s das? Fast. Denn am Rande des Imperiums existiert ein Ableger, der ganz und gar andere Motorräder baut. Leicht, aggressiv, technisch verrückt. Buell. Schon 1993 hat sich die Company in das Un-
ternehmen ihres ehemaligen Ingenieurs Erik Buell eingekauft, fünf Jahre darauf
den Laden beinahe komplett übernommen, schlauerweise jedoch Buell als Chairman installiert. Bekanntlich werden all seine Motorräder von erheblich veränderten
Harley-Twins ge- und über Harley-Händler vertrieben. 11000-mal im Jahr 2005, zehn Prozent mehr als 2004. Eine doch sehr gedeihliche Verbindung – und eine weitere Erfolgsgeschichte.

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