Der Weltmarkt schrumpft, die Branche kämpft gegen Vergreisung – und BMW wächst. Anlässlich eines Redaktionsbesuchs von BMW-Motorrad-Chef Stephan Schaller, fragen wir: Wie geht das? Worin liegen die Gründe für diesen bayerischen Erfolg? Und wo will man in Zukunft wachsen?
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Sie sind ein echtes Phänomen, diese Bayern: Verkaufen Motorräder wie geschnitten Brot, obwohl der Markt seit Jahren weltweit schwächelt. Haben sich von der biederen Altherren-Boxer-Bude zur leistungsverliebten Hightech-Company hochgearbeitet, bieten in vielen Segmenten beachtliche Bikes, werden aber auch kritisiert. Für ihre Arroganz. Die wechselnde Materialqualität. Eine allzu selbstbewusste Preispolitik. Das polarisierende Design. Trotzdem gewinnen sie reihenweise Tests. Fahren gut, bremsen bestens, waren die Ersten, die konsequent auf ABS am Motorrad setzten, liegen auch heute bei den Assistenzsystemen weit vorn. Ebenso in Sachen Ergonomie und Ausstattungsmöglichkeiten. Fast schon unheimlich.
Keine Frage, von außen betrachtet wirkt BMW Motorrad mächtig. Technologieführerschaft in den Segmenten Supersport, Touring und Reiseenduro. Einen Absatzrekord nach dem anderen. Und auch das Spannungsfeld zwischen Innovation und Tradition, die respektable Historie und der Erfolg eines einzigen Antriebskonzepts über 90 Jahre hinweg erzeugen Ehrfurcht.
Von innen betrachtet sieht die Sache anders aus. Da ist BMW Motorrad ein Benjamin. Hängt auf Gedeih und Verderb an der Nabelschnur der milliardenschweren BMW Group, die mit ihren Marken BMW, Mini und Rolls-Royce 28 Produktions- und Montagestätten in 13 Ländern betreibt und in 140 Ländern präsent ist. 2012 sorgte der Absatz von 1,85 Millionen Autos – und 117.000 Motorrädern – für einen Umsatz von 76,85 Milliarden Euro. Zahlen, an denen man die Relation erkennt. Und versteht, dass sich BMW Motorrad nicht losgelöst vom Mutterkonzern betrachten lässt. Im Gesamtkonzern ist die Bike-Division ein Zwerg. In der kleinen Motorradwelt könnte sie zum Riesen werden. Auch und vor allem, weil sie von den industriellen Wertschöpfungsprozessen der Mutter profitieren kann.
Es muss aber noch andere Gründe geben für den Erfolg gegen den Trend. Engagieren sich die Mitarbeiter stärker, zeigen sie mehr Eigenverantwortung und Begeisterung als anderswo? Schwer zu sagen. Ein klarer Vorteil sind jedoch die „atmenden Strukturen“, mit denen der Konzern versteht, sich wechselnden Kundenwünschen und Marktgegebenheiten mittels flexibler Arbeitszeitmodelle anzupassen. Ist die Nachfrage hoch, wird reingeklotzt. Sind die Zeiten mau, bauen die Mitarbeiter Überstunden ab
So in etwa ist das 180.000 Quadratmeter große Berliner Werk organisiert. Hier laufen seit 1969 Motorräder vom Band, die Zweimillionenmarke wurde bereits vor zwei Jahren geknackt. 2012 verließen über 110.000 Maschinen unterschiedlicher Baureihen die Montagesysteme. Neben der Herstellung von Motorrädern, Motoren und Komponenten erzeugen die rund 1900 Mitarbeiter auch noch Millionen von Bremsscheiben für BMW-Autos.
Doch Berlin ist bei aller Flexibilität nicht genug: Seit 2009 wird die G 650 GS im sogenannten „Completely-Knocked-Down“-Verfahren (CKD) in der Amazonas-Stadt Manaus gefertigt. Dabei werden Komponenten in festgelegten Montagestufen als Teilesätze verpackt und von Deutschland aus nach Brasilien exportiert, wo man sie mit lokal gefertigten Teilen beim Motorradproduzenten DAFRA Motos zum fertigen Einzylinder komplettiert. Für das Beispiel des prosperierenden brasilianischen Markts fraglos ein cleverer Schachzug.
Genau wie der, dass BMW Motorrad seinen Kunden nicht nur anbietet, ihre ganz persönlichen Motorräder zu konfigurieren, sondern Hunderte von Bestellspezifikationen auch noch bis kurz vor Produktionsstart zu ändern. Überhaupt, das Zubehörprogramm: Vom variablen Koffer bis zum schlanken, perfekt funktionierenden Heizgriff (an beidem beißt sich die Konkurrenz bis heute die Zähne aus) ist alles im Angebot. Und wird von der zahlungskräftigen Klientel fleißig bestellt.
Dazu kommt, dass die Bayern auch fahrwerksseitig durchaus Alleinstellungsmerkmale zu bieten haben. Telelever, Duolever oder Paralever funktionieren mittlerweile nicht nur richtig gut, sondern wurden von der rührigen Marketingabteilung imagemäßig clever aufgebaut. Unter BMW-Kunden herrscht mittlerweile ein „elitärer Spirit“, der sogar das polarisierende Design bestimmter Modelle mit einschließt. Die seit Jahren aufwendige Werbung, Engagements in Sachen Sport, Trainings, Treffen, Reisen und die häufigen Testsiege tragen ihren Teil dazu bei und bilden ein Bollwerk gegen negative Stimmungsmache.
Das ist bisweilen auch bitter nötig, denn die Probleme mit dem Antiblockiersystem (zuletzt 2006), der wegen Materialfehlern verschobene Marktstart der K 1200 S (2004) oder die Defekte an der R 1200 GS-Hinterradführung (2004 bis 2006) sorgten ebenso für Unmut bei den Kunden wie peinliche Schäden an Motoren und Getrieben. Hier zeigen sich die Grenzen des „Systems BMW“, in dem man die schwankende Materialqualität mancher Zulieferer unterschätzt oder durch Kostendruck selbst erzeugt hat.
Und noch etwas: Viele BMW-Kunden berichten von bodenloser Arroganz seitens der Händlerschaft, aber auch vom Hersteller selbst. Von Kulanz und Freundlichkeit ist selten die Rede. Rein rational ist das positive Image daher schwer zu erklären.
Ziemlich sicher hat das viel mit der Vergangenheit zu tun. Denn hier, in der Tradition, finden wir das Fundament für die große Strahlkraft der Marke. Eine BMW ist eben eine BMW. Seit 1923 gibt es Motorräder im Konzern, nach der Flugmotoren-Produktion bildeten sie sogar die Basis der Firma, bis Automobile das Zepter übernahmen und trotz aufsehenerregender Sporterfolge die Zweiräder an den Rand der Konzernleitungsaufmerksamkeit drängten. Doch immer wieder gab es auch dort leidenschaftliche Motorradliebhaber, die dafür sorgten, dass die Zweiradsparte selbst in schwierigen Zeiten genügend Freiräume hatte.
Zahlreiche technische Errungenschaften und immer wieder sportliche Triumphe waren der Lohn, die eigenwilligen, wartungsfreudigen Boxer-Triebwerke gerieten in den Ruf ewiger Haltbarkeit. Was im Prinzip auch stimmte, denn niemand fragte, wie oft ein Motor mit hoher Laufleistung schon repariert worden war. Als die Japaner Anfang der 1970er-Jahre die Technologieführerschaft übernahmen und BMW lange in allen Disziplinen deklassierten, rettete eine Handvoll idealistischer BMW-Ingenieure die Motorradsparte vor der drohenden Pleite: Sie entwickelten in Eigeninitiative die R 80 G/S, deren Konzepterfolg Anfang der 1980er-Jahre das BMW Motorrad-Geschäft wieder ankurbelte und schlussendlich zur „Cashcow“ R 1200 GS führte.
Auch Modelle wie der Roller C1 oder der Rennboxer HP 2 Sport entstanden durch den Idealismus und Überzeugungswillen einzelner Mitarbeiter, die oft nach Feierabend halblegale Prototypen zusammenschraubten. Hier prägte individuelles Engagement ein ganzes Unternehmen. Spätestens mit der Vorstellung der quer eingebauten Vierzylindermodelle robbte sich BMW Motorrad dann mühsam auf Augenhöhe mit der ehemals übermächtigen Konkurrenz aus Fernost. Selbst der oft totgesagte Boxer machte mit Vierventilkopf, später dohc-Technik und jüngst mit Wasserkühlung eine bemerkenswerte Metamorphose vom beschaulichen Bauernmotor zum bulligen Leistungstriebwerk durch.
Seit Anfang der Jahrtausendwende beflügelt der sportliche Anspruch mit Nachdruck die Motorradingenieure. Und spätestens seit Herbert Diess, der ehrgeizige Sanierer des britischen Mini-Werks, den Chefsessel von BMW Motorrad erklomm, hieß die neue Devise Hochleistung. Mit überraschender Härte gegenüber Mitarbeitern und Kritikern initiierte der Manager neue, attraktive Modelle und mit der S 1000 RR einen Supersportler, der der fassungslosen Konkurrenz die Butter vom Brot nahm.
Sein Nachfolger Hendrik von Kuenheim führte den Erfolgskurs fort und gab selbst in Zeiten der Wirtschaftskrise, als ganz Nippon in Schockstarre verfiel, selbstbewusst weiter Gas. Und auch Stephan Schaller, der aktuelle Chef, sieht keine Alternative zu profundem Wachstum (siehe Interview auf Seite 2). BMW Motorrad steht mehr denn je auch für Hochtechnologie und Hochleistung. Allerdings auch zu gepfefferten Preisen.
Die Frage ist, wie lange das noch funktioniert. Auch Schaller stellt sich diese Frage. Er will zwar das Kerngeschäft der dicken Bikes noch dichter besetzen, doch es reift die Erkenntnis, dass man nicht bis in alle Zukunft auf wachsenden Absatz großvolumiger Motorräder bauen kann. Deswegen möchte man als zweites Standbein das starke Absatzpotenzial solcher Märkte wie Indien, Südostasien und Südamerika nutzen. In den dortigen Gesellschaften etabliert sich ein Mittelstand mit etwas Geld, der Motorräder nicht mehr nur als reines Transportfahrzeug, sondern auch als Lust- und Lifestyle-Mobil nutzen würde. Es gäbe pro Motorrad zwar weniger zu verdienen, aber die Absatzzahlen wären hoch, wie man am Beispiel von Honda sieht. Im Zuge dieser Bestrebungen ist BMW Motorrad mit der TVS Motor Company, dem nach Bajaj zweitgrößten Motorradhersteller in Indien, eine Kooperation eingegangen und entwickelt eine Maschine, die weniger als 500 Kubikzentimeter haben wird. Die Kunst besteht darin, dieses Fahrzeug günstig herzustellen, auf den Premiumanspruch aber nicht zu verzichten.
In etwa so, wie es der Mutterkonzern mit der Einser-Auto-Baureihe vorgemacht hat. Managementfehler sollten dabei nicht passieren, denn falsche Entscheidungen haben heute drastischere Folgen als frühere Irrfahrten: Cruiser und C1 wurden zu früh eingestellt. Flops wie die R 1200 ST und die bis dato verkannten Bedürfnisse der boomenden Zweiventil-Boxer-Szene, die sich reduzierte und cleane Bikes wünscht, oder jüngere Kunden, die auf Ausstattungsorgien pfeifen, geben zu denken.
Doch Stephan Schaller hat das auf dem Radar. Auch Kauf und Verkauf von Husqvarna wirkten wenig stringent. Zumindest dieses Abenteuer wird verständlicher, wenn man die Ausgangslage beleuchtet: Um das Jahr 2005 sah man im Sportenduro-Segment noch Wachstumschancen und ließ von geländesportbegeisterten Ingenieuren die G 450 X konstruieren. Dieses Leichtgewicht beeindruckte bekanntermaßen mit mutigen Ideen. Dann reifte die Erkenntnis, dass ein einziges Modell nicht ausreichen würde, den Markt zu erobern. Dass man eine Modellpalette, ein Händlernetz benötigen würde. Die günstig zum Verkauf stehende Firma Husqvarna bot beides. Warum man parallel zur 450er-Husqvarna die G 450 X weiterbaute? Wahrscheinlich eine Manager-Marotte.
Es hätte alles so schön sein können, doch dann kam mit der Finanz- und Wirtschaftskrise der Zusammenbruch der Enduromärkte. Als nicht so starke Marke hatte Husqvarna jetzt erst recht kaum Chancen gegen den übermächtigen Gegner KTM. Auf Basis der schwachen Märkte sah man von einer kostspieligen, langwierigen Restrukturierung (und den damit verbundenen jährlichen Verlusten) ab und entschied sich lieber für ein Ende mit Schrecken als für einen Schrecken ohne Ende. KTM übernahm Husqvarnas Patente und Entwicklungen. Und in Zukunft? Schaller gibt sich, was die zukünftige Modellpolitik angeht, bedeckt.
Wenn MOTORRAD etwas vorschlagen dürfte: den Nuda-Motor für die F 800-Baureihe, HP-Leichtversionen der 800 R, 800 GS und 1200 GS, packende Einsteigerbikes wie R 125 GS oder S 125 RR, einen nackten Sechszylinder wie die „Concept 6“-Studie und emotionale Retrobikes wie „Custom Concept“ oder „Concept Ninety“. Eventuell sogar einen Cruiser. Doch dazu schweigt Stephan Schaller. Offener spricht der BMW Motorrad-Chef über generelle Strategien. Zum Beispiel in Sachen Elektromobilität, wo der Mutterkonzern mit seinen I-3- und I-8-Autos schon mächtig Gas gibt und die Motorradtochter mit dem E-Roller C evolution (dessen offizielle Vorstellung auf der IAA erfolgte, Seite 24) bereits nachzieht. In der urbanen Mobilität sieht BMW als Gesamtkonzern ein wichtiges Geschäftsfeld für die Zukunft. Und da dürfte es durchaus gelegen kommen, dass man das Thema Zweirad gerade in jüngster Vergangenheit so erfolgreich besetzt.
Daher ist klar: BMW Motorrad muss sich so breit aufstellen wie noch nie. Auch, um eventuelle Geschäftsverluste besser ausgleichen zu können. Der Kampf um Marktanteile wird schärfer und das anvisierte Turbowachstum extrem schwierig. Die Produktqualität darf genauso wenig auf der Strecke bleiben wie ein fairer Umgang mit den Kunden, die jeden Tag aufs Neue erfahren wollen, dass ihre Entscheidung für BMW richtig war. Wenn BMW Motorrad diese Herkulesaufgabe meistert, stehen die Chancen nicht so schlecht, dass die Weiß-Blauen auch in Zukunft ein Phänomen bleiben.
Stephan Schaller (55) leitet BMW Motorrad seit 2012. Er war bereits von 1981 bis 1999 bei der BMW Group in Führungspositionen tätig. Über Stationen in den Führungsetagen von Linde, VW und Schott kam der bekennende Motorradfahrer zurück zu BMW. Schaller gilt als Macher. Es spricht viel dafür, dass der Maschinenbauingenieur den Offensivkurs seiner Vorgänger dynamisch fortsetzen wird.
Herr Schaller, wie lange und wo kann BMW Motorrad noch wachsen?
Schaller: Wir werden unser Kernsegment hubraumstarker Motorräder weiter verdichten, allein dieses Jahr wird es noch fünf neue Serienanläufe geben. Wir werden aber auch in weitere Märkte vordringen und bis 2017 in Kooperation mit einem indischen Hersteller ein Motorrad unter 500 Kubikzentimeter entwickeln. Speziell für die Märkte in Indien, Südostasien und Brasilien. Hier müssen wir es schaffen, bei günstigen Produktionskosten BMW-Qualität zu liefern und das Produkt marktgerecht einzupreisen. Der Big Bike-Markt umfasst weltweit etwa 770 000 Einheiten, wir wollen aber auch etwas vom Kuchen der weltweit 100 Millionen hubraumschwachen Zweiräder abbekommen. Mit dem Engagement in allen Erfolg versprechenden Märkten wollen wir unser Wachstum bis 2020 nahezu verdoppeln.
Wie beurteilen Sie die Marktentwicklung in den USA und in China?
Schaller: Im amerikanischen Markt engagieren wir uns erfolgreich, allerdings liegt der Anteil von Harley-Davidson noch bei schmerzhaften 70 Prozent. Doch auch hier werden wir in unserem Kernsegment wachsen, denn Märkte werden durch attraktive Produkte geweckt. In China werden wir nichts überstürzen, hier sind Bikes über 125 Kubikzentimeter noch äußerst schwierig abzusetzen. Aber wir sind dran.
Inwieweit kann BMW Motorrad Synergien von BMW Automobile nutzen?
Schaller: In einem sehr hohen Maße. Wir werden die Verbindung zum Pkw so weit ausnutzen wie irgend möglich. Hier gibt es noch Raum für Synergien und Datenaustausch. Nicht nur was Technologien betrifft, sondern auch bei der Analyse von Kundendaten.
War der Ausstieg aus der Superbike WM nicht ein Rückschritt? Ist es nicht wichtig, dass Sporterfolge auch der Serie Vorteile bringen?
Schaller: Das wird überschätzt und funktioniert bei Weitem nicht immer. Unser Ausstieg war strategisch richtig, denn wir haben mit unserem erfolgreichen Engagement aller Welt gezeigt, dass wir ganz vorne mitfahren können. Ein weiteres Werksengagement ist nicht mehr notwendig. Wir werden dafür mit unserem Know-how verstärkt private Teams in vielen nationalen Rennserien weltweit unterstützen und auf jede Sportkundenanfrage reagieren.
Viele träumen von einem BMW-Engagement im Grand Prix-Sport. Sie nicht?
Schaller: Ein GP-Renner hat mit der Serie nichts zu tun, ist ein immens teurer Prototyp. Die Kosten stünden in keinem Verhältnis zum Nutzen, und wir möchten unsere Kapazitäten und Kompetenzen dann doch lieber in unser Portfolio stecken.
Es werden immer wieder Stimmen laut, die BMW Motorrad Arroganz im Kundenumgang vorwerfen. Wie stehen Sie dazu?
Schaller: Ich nehme diese Stimmen sehr ernst. Mein Anspruch ist eine absolut faire Behandlung unserer Kunden.
